Capacitación empresarial,

CUADRO DE MANDO INTEGRAL O TABLERO DE CONTROL,
AUTOR: LUIS ALBERTO LOZANO,
FUENTE: http://www.zeusconsult.com.mx


Numerosos estudios llevados a cabo en diversas empresas han determinado
que resulta más importante la capacidad para ejecutar una estrategia
que la definición de la estrategia en sí misma. Dicho de otra manera,
resulta erróneo pensar que lo único que hace falta para tener éxito es
contar con una estrategia adecuada.

Una encuesta llevada a cabo entre consultores de empresas indicó que
sólo el 10% de las estrategias formuladas correctamente eran aplicadas
con éxito.

¿Cuál es entonces la causa por la cual algunas organizaciones enfrenten
problemas al momento de llevar a la práctica estrategias correctamente
formuladas?

Las estrategias de las organizaciones son cada vez más dinámicas y
cambiantes, no obstante las herramientas para medirlas no.  En una economía
preponderantemente industrial, las empresas creaban valor a partir de
sus activos materiales, sometidos a una cierta transformación física.
Hacia 1982, los activos tangibles representaban el 62% del valor de
mercado de las organizaciones industriales.  Para 1992 esta proporción
descendió hasta un 38%, mientras que estimaciones más actuales indican que
los activos tangibles representan en nuestros días entre el 10 al 15%
del valor de mercado de las empresas.

Teniendo en cuenta lo expuesto se puede comprender que la creación de
valor de las empresas pasa cada vez más por la dirección estratégica con
base en el conocimiento desplegado por los activos intangibles de la
empresa, tales como las relaciones con los clientes, productos y
servicios innovadores, procesos operativos eficaces de alta calidad,
tecnología de la información y también las capacidades, habilidades y
motivaciones de los empleados.

Durante los tiempos de las empresas en las cuales predominaban los
activos tangibles, los indicadores financieros eran los adecuados para
registrar las inversiones en materiales, propiedades, instalaciones y
equipos de las empresas. Sin embargo, en nuestros días, cuando los activos
intangibles son la fuente más importante de ventaja competitiva, surge
la necesidad de contar con herramientas que puedan describir los activos
basados en conocimiento y las estrategias de creación de valor que
estos activos generan.

Las organizaciones modernas requieren un nuevo tipo de sistema de
dirección, diseñado para ejecutar la estrategia, no la táctica.  En la
actualidad las instituciones suelen operar a través de unidades de negocio
descentralizadas y de equipos que se hallan mucho más cerca del cliente.
Es en estas organizaciones en las cuales se reconoce que la ventaja
competitiva proviene más del conocimiento, las capacidades y las
relaciones intangibles creadas por los empleados que de las inversiones en
activos físicos.

La aplicación de la estrategia requiere que todos los empleados, tanto
de las unidades de negocio como de las áreas de apoyo estén alineados y
vinculados con la misma. Asimismo, debido a los rápidos cambios
tecnológicos, de competidores como así también regulatorios, la formulación y
aplicación de la estrategia debe ser un proceso continuo y
participativo. Las empresas de hoy requieren de un lenguaje que les permita
comunicar la estrategia, como así también procesos y sistemas que les ayuden
a implementarla y obtener información y retroalimentación sobre ella.

Para que una empresa sea exitosa, la estrategia debe ser parte
fundamental del trabajo diario de todos los componentes de la organización.  El
basarse exclusivamente en indicadores financieros como sistema de
gestión llevaba a las empresas a cometer muchos errores.  Los indicadores
financieros son datos tardíos, que informan sobre las consecuencias de
acciones pasadas. El confiar exclusivamente en indicadores financieros
puede dar lugar a comportamientos de muy corto plazo, sacrificando la
creación de valor a largo plazo.

¿Cuáles son entonces los indicadores apropiados de los resultados
futuros?
Obviamente aquellos que nos permiten “medir la estrategia”.

El Balanced Scorecard  (BSC) (Cuadro de Mando Integral o Tablero de
Control) es una herramienta para la dirección estratégica, o sea una
herramienta para hacer frente al 90% de los fracasos. El BSC complementa los
indicadores financieros tradicionales con criterios de medición de
desempeño orientados a tres perspectivas adicionales: la de los clientes,
la de los procesos internos y la del aprendizaje y crecimiento.

Debemos ver al BSC no como un reemplazo de los indicadores financieros
sino como su complemento. No obstante, podemos también considerar el
BSC como un nuevo sistema de dirección estratégica. Utilizado de esta
manera, el BSC evidencia las deficiencias en los sistemas de dirección
tradicionales, básicamente a través de la dificultad de estos para
relacionar las estrategias de largo plazo con las acciones de corto plazo. Es
común observar que muchas compañías ponen énfasis sólo en medidas
financieras de corto plazo, no considerando el largo plazo, situación que a
menudo genera serias limitaciones en el desarrollo de las estrategias.